Transparence salariale : pouvez-vous aujourd’hui expliquer pourquoi vos collaborateurs gagnent ce qu’ils gagnent ?

En pratique, les problèmes surviennent rarement lors de la rédaction d’une fourchette salariale dans une offre d’emploi, mais plutôt au moment où un travailleur demande une comparaison salariale et où vous disposez de deux mois pour justifier la différence. Dans cet article, nous examinons plus en détail ce que signifie concrètement le renversement de la charge de la preuve, quels documents vous devriez déjà pouvoir produire aujourd’hui et comment constituer votre dossier de preuve avant qu’un litige ne surgisse.

Qu’est-ce qui change sur le plan juridique ?

Dans le régime actuel, le travailleur qui s’estime discriminé doit lui-même démontrer qu’il est rémunéré de manière inégale, qu’il travaille dans une PME ou dans une grande entreprise. En pratique, il s’agit d’un obstacle quasi insurmontable : il n’a pas accès aux données salariales de ses collègues, n’a aucune visibilité sur les bandes salariales de l’entreprise et ne peut pas vérifier les critères appliqués.

À partir de juin 2026, une présomption de rémunération inégale suffira. Dès que le travailleur étaye cette présomption, par exemple sur la base des informations qu’il a demandées en vertu de son nouveau droit à l’information, la charge de la preuve est transférée à l’employeur. Il vous appartiendra alors de démontrer que la différence de rémunération est objectivement justifiée sur la base de critères légaux.

Concrètement, dans une procédure, le juge ne demandera pas si la différence existe — cela n’est généralement pas contesté — mais pourquoi elle existe et si cette justification a été documentée à l’avance. Une justification élaborée uniquement au cours de la procédure aura un poids juridique nettement inférieur à une justification intégrée dans une structure salariale existante.

Qu’est-ce qu’un juge accepte comme justification objective ?

La directive européenne et sa transposition belge laissent place à des critères objectifs pouvant expliquer une différence salariale. En pratique, quatre catégories sont admises :

1. Ancienneté — à condition qu’elle soit documentée dans le dossier du personnel et appliquée de manière cohérente dans toute l’organisation.
2. Performances — à condition qu’elles soient mesurées objectivement au moyen d’un système d’évaluation effectivement utilisé. Une évaluation tous les trois ans accompagnée de commentaires généraux ne suffit pas.
3. Périmètre et responsabilité — à condition qu’ils figurent dans la description de fonction au moment de l’attribution et qu’ils ne soient pas reconstruits rétroactivement.
4. Rémunération de marché — à condition qu’elle soit étayée par une source externe (benchmark sectoriel, étude salariale), et non par « nous estimions que cela correspondait au marché ».

Ce qui n’est pas admis en pratique : des références vagues à « l’expérience », au « potentiel », à « ce qu’il a demandé à l’embauche » ou à une situation « historiquement acquise ». Celui qui construit aujourd’hui son dossier de preuve autour de ce type de catégories construit un dossier qui ne résistera pas à une procédure.

Quatre documents que vous devriez déjà pouvoir produire aujourd’hui

En pratique, le dossier de preuve exigé par le renversement de la charge de la preuve se compose de quatre couches. Aucun de ces documents n’est nouveau ni exotique, mais dans de nombreuses PME, un ou plusieurs manquent ou ne sont pas à jour.

1. Une classification des fonctions fondée sur les quatre critères légaux

Ce n’est pas l’intitulé de la fonction qui compte, mais bien son contenu. La directive exige une classification fondée sur quatre critères : les compétences, l’effort, la responsabilité et les conditions de travail. Deux collaborateurs commerciaux qui semblent à première vue accomplir le même travail peuvent, après une classification correcte, relever de catégories différentes, et dans ce cas, une différence salariale peut être objectivement justifiée.

Sans classification des fonctions, vous ne pouvez pas démontrer, en cas de litige, qu’il ne s’agit pas d’un travail de valeur égale. Vous commencez alors le débat en position de faiblesse.

2. Une politique salariale documentée avec des bandes salariales

Des bandes salariales par catégorie de fonction, avec un minimum et un maximum, ainsi que les critères déterminant la place d’un travailleur individuel au sein de cette bande. La directive n’exige pas que ces bandes soient rendues publiques, mais elle exige qu’elles existent, qu’elles soient fondées sur des critères objectifs et qu’elles soient appliquées de manière cohérente.

Une politique salariale qui n’existe que dans la tête du dirigeant n’a aucune valeur probante. Une politique salariale consignée dans un document daté d’avant un recrutement spécifique en a, en revanche.

3. Un système d’évaluation effectivement utilisé

Celui qui souhaite invoquer, dans un litige, les performances comme justification objective doit pouvoir démontrer que celles-ci sont mesurées de manière systématique, non seulement pour le travailleur qui se plaint aujourd’hui, mais pour tous ceux qui relèvent de la même catégorie. Des évaluations sélectives ou des années où l’on n’a « pas eu le temps » de procéder aux évaluations affaiblissent cet argument.

4. Une procédure pour la demande d’information

Lorsqu’un travailleur demande par écrit quelle est la rémunération moyenne de collègues occupant des fonctions équivalentes, vous disposez de deux mois pour répondre par écrit. Une entreprise qui, à ce moment-là, doit encore commencer à élaborer sa classification des fonctions ne respectera pas ce délai. L’absence de réponse entraîne une présomption légale de discrimination, ce qui affaiblit encore davantage la position juridique de l’employeur.

Un simple guide pratique — qui reçoit la demande, qui calcule les chiffres, qui signe la réponse et où le dossier est conservé — n’est pas, en soi, un document lourd, mais il fait la différence entre une réponse dans les délais et une absence de réponse. Le calcul lui-même exige en outre des données correctes provenant du payroll : les bonus, la rémunération variable et les avantages en nature doivent être pris en compte, et pas uniquement le salaire de base.

Ce qu’il faut adapter dans les contrats de travail et règlements existants

Outre la constitution du dossier de preuve, la transparence salariale nécessite également un examen des documents contractuels existants.

Les clauses de confidentialité relatives à la rémunération sont nulles de plein droit, y compris dans les contrats existants. Aucune renégociation n’est requise (la clause perd automatiquement son effet), mais les contrats types pour les nouvelles embauches doivent être adaptés.

Les dispositions du règlement de travail qui interdisent aux travailleurs de discuter de leur rémunération doivent être supprimées. Parallèlement, il est recommandé de préciser dans le règlement comment une comparaison salariale peut être demandée, afin que tant le travailleur que les RH sachent quelle procédure doit être suivie.

Les modèles d’offres d’emploi doivent comporter un salaire de départ ou une fourchette salariale et être formulés de manière neutre du point de vue du genre, non seulement pour les recrutements futurs, mais aussi comme preuve d’une pratique cohérente sur le marché du travail.

La dimension culturelle : ce que la documentation seule ne résout pas

Un dossier de preuve solide réduit le risque contentieux, mais ne résout pas tout. La transparence salariale met aussi en mouvement une dynamique culturelle d’entreprise qui dépasse les obligations purement juridiques.

Les travailleurs vont comparer leurs rémunérations entre eux — les clauses de confidentialité étant nulles — et soulèveront des différences qui, auparavant, n’étaient guère évoquées. Les responsables doivent être capables de mener ce type de conversation sans adopter une posture défensive. Il ne suffit pas de pouvoir expliquer à un travailleur que sa différence de rémunération est objectivement justifiée ; cette explication doit aussi paraître crédible.

Cela suppose que les responsables connaissent la logique des bandes salariales et soient capables de l’expliquer, que les RH et le management appliquent la même justification et que les critères soient reconnaissables, pour le travailleur, dans sa propre description de fonction. Celui qui ne commence à réfléchir à la manière de justifier une différence qu’au moment d’un entretien salarial perd la conversation — et, ensuite, éventuellement aussi la procédure.

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Comment PKF BOFIDI peut-il vous accompagner dans ce cadre ?

La transparence salariale touche à la fois au droit social, à la politique RH, au payroll et à la fiscalité. C’est pourquoi nos collègues de Social Legal, Tax, HR Solutions et Payroll collaborent de manière intégrée sur ce dossier au sein de notre pratique Human Capital. Nous accompagnons notamment les entreprises dans :

• la mise en place d’une classification des fonctions selon les quatre critères légaux, juridiquement défendable et applicable dans la pratique RH quotidienne
• l’élaboration ou l’ajustement d’une politique salariale avec des bandes salariales et des critères d’attribution objectifs
• l’audit juridique et l’adaptation des contrats de travail, règlements de travail et modèles d’offres d’emploi
• la révision des packages de rémunération en concertation avec nos collègues payroll et tax, afin que les adaptations des bandes salariales ou de la rémunération variable soient également correctement intégrées sur le plan payroll et fiscal
• la rédaction d’un guide pratique pour la demande d’information et l’accompagnement dans des dossiers concrets
• la constitution du dossier de preuve en fonction du renversement de la charge de la preuve, avant qu’un litige ne surgisse, et non après
• des formations destinées aux responsables sur la manière de mener les entretiens salariaux

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Cet article a été rédigé par Marie Dobbels (Senior Manager HR Solutions) et Lieven Goossens (avocat en droit social).